Als KPI (Key Performance Indicator) bezeichnet man Schlüsselkennzahlen, die den Erfolg bzw. Misserfolg, die Leistung, Auslastung des Unternehmens oder seine einzelnen organisatorischen Einheiten abbilden. Idealerweise ist es für das Management ein Frühindikator. Es sollte somit auf Kennzahlen beruhen, die einem gewünschten Ergebnisse vorauslaufen. Das Unternehmen kann somit Prozesse bewerten, kontrollieren und oder optimieren.
Step by Step: Wie wird ein KPI festgelegt?
Zunächst einmal, ist es die Aufgabe der jeweiligen Führungskräfte, die KPIs für ihren Verantwortungsbereich zu definieren. Dafür bedarf es in der Regel einiger Schritte, um die Indikatoren präzise und stimmig zu erarbeiten. Die Führungskraft muss primär den eigenen Verantwortungsbereich und seine Ziele kennen und letztere verbalisieren. Dann erfolgt die Festlegung der jeweiligen Kennzahlen, die illustrieren, ob das spezielle Ziel des Unternehmens erreicht wurde. Nun erfolgt die Definition, wie die Daten für die zuvor festgelegten Kennzahlen gemessen werden sollen. Jetzt muss das Unternehmen den Ist-Stand mittels der Daten zu den Kennzahlen analysieren. Im Anschluss müssen die zuständigen Mitarbeiter und die Führungskräfte Vereinbarungen bzgl. der zu erreichenden Ziele treffen. Nun werden im regelmäßigen Turnus die Daten auf Grundlage der Kennzahlen erhoben, um Fortschritte und Erfolge bzw. Misserfolge besser zu verfolgen. Allerdings ist es notwendig, dass die Kennzahlen in regelmäßigen Abständen auf ihre Aktualität überprüft werden. Ansonsten werden diese dann ersetzt.
KPI: Vorteile, Nachteile und Risiken
Der Einsatz von KPIs soll indirekt dazu führen, die Unternehmensziele zu erreichen und Abweichungen zu erkennen.
Vorteile
Die Vorteile der KPIs sind besonders das gemeinsame Festlegen auf Ziele, die man erreichen will. Die Erhebung kann nun automatisiert werden und je nach Modell als „Ampelmodell“ dienen, um den Fokus auf die kritischen Unternehmensteile zu lenken.
Risiken und Nachteile
Allerdings gibt es auch einige Risiken, die mit selektierten Leistungsindikatoren einhergehen. Einige Ziele sind zu abstrakt gehalten wie z.B. das Betriebsklima und können nicht umfassend durch Kennzahlen abgebildet werden. Zudem stellt sich die Frage, welche Konsequenzen eingeleitet werden müssen, wenn die Soll-Vorgaben nicht erreicht werden. Außerdem fühlen sich die Mitarbeiter ggf. durch die Kennzahlen unter Druck gesetzt und kontrolliert.
Im Grunde ist es wichtig, KPIs als vorlaufender Indikator zu definieren. Ansonsten hat dies zur Folge dass man zu spät erkennt, wenn bestimmte Prozesse im Unternehmen nicht mehr stimmen sollten. Beispielsweise ist es nicht ratsam den KPI auf „Auftragseingang“ zu legen. Wenn der Auftragseingang aus bestimmten Gründen schlecht ist, ist es schon oftmals zu spät. Vorteilhafter wäre es, den KPI auf Aktivitäten im Vertrieb zu legen, welche zum Auftragseingang führen.
Darüber hinaus werden beim Nicht-Erreichen eines Indikators, falsche Schlüsse gezogen, da die Gründe in der Regel nur oberflächlich analysiert werden. An dieser Stelle ist eine gute „Root Cause Analyse“ als Basis entscheidend. Eine weitere Schwierigkeit besteht neben den „Basic KPIs“ darin, gute KPIs über eine längere Periode im dynamischen Umfeld festzulegen und somit ihre Gültigkeit weiterhin zu behalten. Empfehlenswert ist hier das OKR-Modell nach Google. Abschließend stehen KPIs oft gegenseitig im Zielkonflikt, sowohl abteilungsintern als auch übergreifend. Hier können „Balance Score Card Modelle“ helfen.
Würdigung
Früher hat man versucht mittels KPIs komplette Unternehmenteile zu steuern. Es ist aber festzustellen, dass sie sich sehr oft als zu allgemein erwiesen haben oder gegenseitig im Wiederspruch standen. Die Weiterentwicklung als Folge dieser Beobachtungen war die Balance Score Card und auch in Teilen das OKR-Modell. Heute wird der Begriff in Unternehmensbereichen, oft einfach als Kürzel oder Synonym für „Kennzahlen“ verwendet. Sei es bei Unternehmensprozessen, Kundenprozessen oder andere zu messende Zielsetzungen.
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